Barón de Rothschild, pociťovali ste niekedy svoju rodinnú príslušnosť ako bremeno?
-- Nie, pretože sa nedefinujem svojím menom. Narodil som sa síce, takpovediac, so striebornou lyžičkou v ústach, ale nebol som vychovávaný ako malý kráľ. Nikdy som nechcel svoj život vybudovať na mene Rothschild.

Napriek tomu ste vstúpili do šľapají svojich predkov a stali sa bankárom.
-- Mal som to šťastie, že vo firme našej rodiny som mohol prejsť rôznymi pozíciami. Obávam sa, že som nemal talent stať sa atómovým fyzikom.

Je to mimoriadne veľká zodpovednosť byť priamym potomkom dynastie Rothschildovcov?
-- Ale áno. Ak niekto patrí k rodine, ako je tá moja, musí v židovskej komunite prevziať určitú zodpovednosť. Čo sa však týka parížskej Rothschildovej banky, mohla sa všetka zodpovednosť skončiť, keď bola v roku 1982 zoštátnená.

Váš otec vtedy sklamane skonštatoval: "Žid za Pétaina, pária (pozn. red. vydedenec) za Mitterranda." Prečo ste aj napriek tomu vybudovali vo Francúzsku ešte jednu banku?
-- Pre môjho otca, ktorý má teraz 96 rokov, bolo veľmi traumatizujúce, keď bola banka druhýkrát zoštátnená. V roku 1936 za socialistickej vlády Léona Blumsa nás to tvrdo zasiahlo prvýkrát, pretože naša rodina vlastnila podiely v tiež zoštátnených železničných spoločnostiach. Za Pétaina nám nezostala iná voľba ako emigrovať. Ja som prišiel na svet v roku 1942 v New Yorku a nemusel som spracúvať žiadne traumatizujúce zážitky.

Prečo zoštátnenie v roku 1982 zasiahlo Rothschildovcov, a nie vášho najväčšieho konkurenta Lazarda?
-- Vláda viedla spory o kritériách, podľa ktorých sa mali zoštátňovať banky, poisťovne a priemyselné koncerny. Nakoniec sa rozhodla pre dolnú hranicu domácich vkladov a bežných účtov. Na rozdiel od nás mal Lazard v podstate iba poradenskú firmu. A mozgy sa jednoducho zoštátniť nedajú.

Bol to hlavný dôvod, že ste novú banku špecializovali menej na kapitálové a viac na "mozgovo náročné" poradenstvo pri fúziách a akvizíciách?
-- Nie. Už koncom 70. rokov sme vedeli, že vtedajšia francúzska Rothschildova banka bola v ťažkej situácii. Náš dom bol príliš veľký, aby sa špecializoval na takú malú oblasť, a zároveň primalý, aby uspel v súboji s velikánmi. Preto sme sa zamysleli nad tým, ktoré činnosti by sme mohli rýchlo a bez veľkého kapitálu rozšíriť, pričom by sa hodili do globálnej Rothschildovej siete. Správa majetku a poradenstvo boli ideálnym riešením.

Akú ste mali dlhodobú stratégiu?
-- Neverím nikomu, kto tvrdí, že má stratégiu na najbližších 15 rokov. Výhľadovo je možné plánovať jeden rok, trendy možno s trochou inštinktu odhadnúť na päť rokov. Zvyšok je šťastie.

Akú podporu ste pri novom začiatku dostali od londýnskej vetvy rodiny?
-- Najmä psychologickú.

Teraz sa britská a francúzska rodinná vetva zblížili. Prečo?
-- V Londýne, Paríži, vo Frankfurte a vlastne všade na svete nastupujeme proti značne centrálne riadeným firmám, ako Goldman Sachs či Morgan Stanley. Nemôžeme si dovoliť vystupovať pod menom Rothschild nekoordinovane alebo si dokonca vzájomne konkurovať. Iba spoločne si udržíme trvalú konkurencieschopnosť.

Vytvorili ste síce holding, ale obidve banky sa nespoja.
-- Už roky operujeme ako jednotná firma, no spolupráca a firemná kultúra sú dôležitejšie než právna štruktúra. Ide nám predovšetkým o to, aby sme sa osvedčili so svojím riadiacim modelom a podnikateľským duchom. Pracujeme a lovíme spoločne. Nikto tu nechce bežať rýchlejšie než partner.

Môže investičná banka s takouto partnerskou kultúrou uspieť na globálnom kapitálovom trhu?
-- Sústreďujeme sa na poradenstvo a v takom prípade je partnerstvo veľmi efektívny model. To je aj významný rozdiel medzi nami a bankami na Wall Street. Naša činnosť závisí výlučne od mozgov, preto je pre nás dôležité vytvoriť ideálne podmienky, aby sme si udržali schopných ľudí. Tam, kde je dôležitá bilancia alebo veľká odbytová sieť, sme však otvorení alianciám, napríklad v oblasti akciových trhov máme úspešný spoločný podnik s ABN Amro.

Priveľa harmónie môže viesť k ťažkopádnosti. Ako to robíte, že vaši partneri už desaťročia vykazujú vynikajúce výsledky?
-- Starať sa o kultúru harmónie predsa neznamená, že naše výsledky neporovnávame alebo nemáme interné motivačné systémy. Rýchly postup v kariére máme aj my, no väčší dôraz kladieme na príspevky našich starších poradcov. Síce pre nás nepracujú na plný úväzok, ale práve pri veľmi komplexných transakciách ťažíme z ich skúseností.

Vo svete teraz prevažuje trend vyhadzovať starších zamestnancov na ulicu.
-- Spoločnosti sú podľa mňa ako štáty. Ten, kto starších zamestnancov pošle do dôchodku, jedného krásneho dňa zbankrotuje. Vzdáva sa totiž skúseností, ktoré sú základom podnikateľského úspechu.

To neznie veľmi typicky pre investičného bankára.
-- Veď sa ani necítim ako investičný bankár, ale najmä ako podnikateľ. Veľmi rád niečo vytváram a budujem.

Ako si teda vysvetľujete svoj úspech?
-- Vždy sa snažím prijímať ľudí, ktorí sú inteligentnejší než ja.

To si však môžete dovoliť iba preto, že vám firma patrí. V opačnom prípade by vás rýchlo vytlačili zo špičky.
-- Nemyslím si to. Úspešných manažérov charakterizuje práve to, že sa obklopujú vynikajúcimi ľuďmi.

Hovorí sa, že úspech Rothschildovej skupiny spočíva najmä v tom, že ste mali zopár excelentne prepojených investičných bankárov vo Francúzsku a Veľkej Británii.
-- Táto predstava je nesprávna. V posledných troch rokoch sme boli v Európe poradcami pri väčšom počte transakcií než akákoľvek iná investičná banka. Také niečo môžete dosiahnuť iba s veľkými tímom vynikajúcich odborníkov.

A ako chcete svoje úspechy vo Francúzsku a v Británii preniesť aj na ostatné trhy?
-- Ide len o to, či dokážete získať dostatok schopných ľudí -- a nám sa to darí. Jedným z kľúčových trhov v Európe je Nemecko, kde v nasledujúcich piatich až desiatich rokoch vybudujeme niečo podobné tomu v Anglicku a Francúzsku.

Prečo práve Nemecko?
-- Už len pre jeho veľkosť. Nemecko je centrálnym národným hospodárstvom v Európe. Kto tam nie je, nemôže pracovať v celoeurópskom meradle. Ide o veľmi hlboký trh a existujú tam stovky spoločností, ktoré sú pre nás zaujímavé.

V Nemecku máte 40 poradcov pri fúziách a akvizíciách. Koľko ich vlastne má byť?
-- Nemáme žiadne číslo, ktoré chceme za každú cenu dosiahnuť. V tom som ako farmár: rád sa pozerám, ako niečo rok po roku rastie a silnie. Keď zbadáte, že to ide dobre a ďalej sa vyvíja, môžete prijať viac ľudí. A presne to robíme.

Koľko nemeckých poradcov by ste radi získali?
-- Som horší organizátor než si myslíte. V tejto otázke verím na náhodu a osud. Bankári sa k nám musia hodiť, pretože sme partnerstvo. Ide nám o vybudovanie tímu, hviezdne maniere nemajú u nás miesto.

Koľkokrát ste sa pri výbere personálu zmýlili?
-- Ak dovolíte, budem trochu neskromný: dúfam, že mám lepšie znalosti ľudskej povahy než je priemer.

Akú úlohu bude hrať vaša rodina v banke, keď raz odstúpite?
-- To nevie nikto, kým ten čas nenastane. Môj syn sa práve zamestnal v Bank of America a bude pracovať v správe súkromného majetku v Londýne.

Bolo to vaše želanie?
-- Som hrdý na to, že toto miesto si našiel aj bez mojej pomoci. Oslovil ho sprostredkovateľ práce, takže som s tým nemal nič spoločné.

Vymenovali by ste za svojho nástupcu aj niekoho zvonku, keby váš syn odmietol?
-- Člen rodiny môže vedenie prevziať, ak má príslušný talent a partneri ho považujú za vhodného. Keby sme v rodine nikoho nenašli, obsadíme manažment, vrátane mojej pozície, osobami, ktoré nepatria k rodine. Aj potom budeme môcť hrať úlohu aktívnych akcionárov.

Alebo podobne ako Lazard uviesť Rothschilda na burzu a inkasovať.
-- To neprichádza do úvahy. Ak aj naďalej dokážeme nachádzať a udržať si schopných ľudí, uprednostňujem zachovať rodinné vlastníctvo firmy. Naša činnosť sa zakladá na dlhodobej dôvere a k tomu sa zverejňovanie hospodárenia každý štvrťrok nehodí.

Považujete sa za podnikateľa. Ponúka Francúzsko dobré podmienky pre podnikateľa, akým ste vy?
-- Je to lepšie, než to na prvý pohľad vyzerá. Ale mohlo by to byť ešte lepšie.

Je na tom Amerika lepšie?
-- Liberálnejšie ekonomické pravidlá ako v USA či Británii síce vytvárajú vyšší rast a viac pracovných miest, no politická tradícia a verejné povedomie sú úplne odlišné. V prospech Francúzska alebo Nemecka zas hovorí pokročilá infraštruktúra, verejné vzdelávanie a systém zdravotného zabezpečenia.

Kedysi ste sa označovali za konzervatívneho človeka, ktorý "stojí čo najviac vľavo". To znie nezvyčajne od niekoho, koho firma bola zoštátnená.
-- Sociálne postaviť národné hospodárstvo bez štátnej dominancie je umenie. Malo by existovať čo najmenej sociálnych rozdielov, ale ani komunistický model nie je ten pravý. Musí tu vzniknúť rovnováha, pretože práve v Európe by sa spoločnosť roztrieštila.

Nepokoje vo Francúzsku ukázali, že táto rovnováha už neexistuje ani u vás.
-- Na vytvorenie skutočne multikultúrnej spoločnosti je potrebné dať prácu talentovaným ľuďom bez ohľadu na ich sociálne pozadie. Musíme dostať deti preč z ulíc, podporovať rodiny a dať im nádej. Myslím si, že Francúzsko si to konečne uvedomilo.

Stručná história dynastie
Rothschildovci patria k veľkým európskym bankárskym dynastiám. História ich úspechu sa začala v roku 1760 vo Frankfurte nad Mohanom, kde Mayer Amschel Rothschild založil peňažný ústav. Jeho päť synov sa začiatkom 19. storočia rozbehlo do európskych obchodných metropol: Nathan Mayer do Londýna, James do Paríža, Salomon do Viedne, Carl do Neapola a najstarší Amschel zostal vo Frankfurte. V rokoch 1798 až 1820 tak vybudovali legendárnu Rothschildovu sieť, ktorá im poskytovala informačný náskok pred konkurenciou, napríklad po víťazstve Anglicka nad Napoleonom. Práve vďaka informovanosti Rothschildových bankárov patrili k ich klientom hlavy štátov a vysoká európska šľachta. Rothschildovci investovali svoje bohatstvo do priemyslu, železníc, zlata a baní. Okrem bankovníctva sa rodina preslávila aj vínom: Château Mouton a Château Lafite sa dodnes tešia vynikajúcej povesti. Na rozdiel od viníc, ktoré hospodária samostatne, sa londýnska a parížska banková vetva spojili do Rothschild Continuation Holding a od júla 2003 je na čele celej skupiny barón David. (hn/sz)